Проективные вопросы для оценки руководителей

1. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?  

Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»

3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта 

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия? 

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства

5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации               

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше

6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?         

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

• объективные, рыночные или продуктовые;
• субъективные, связанные с мотивацией;
• субъективные, связанные с квалификацией;
• субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
• объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода

7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации

8. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)    

Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения

9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?   

Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента

10. «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления (деловая оценка руководителя). Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Проективные вопросы на собеседовании - один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.

Качества слабого руководителя

Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:

1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.

2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.

3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время,  отчитывая стоящего у стола работника – вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и  документами.

4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.

5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу.

7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.

8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных  и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.

9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.

10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.

11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.

12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.

13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других. 

Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:

Неумение управлять собой	Каждый руководитель должен уметь управлять собой и взаимодействовать с подчиненными как с ценным и важным ресурсом. Те руководители, которые не умеют бороться с конфликтами и стрессами, правильно использовать и распределять свое время, ресурсы и качества, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми. Это важные предпосылки для планирования и управления, оценки качества руководителя, оценки руководителя в целом
Размытые личные ценности, неясные личные цели	Руководителям необходимо ежедневно принимать огромное множество решений, основанных на внутренних ценностях и принципах. Если личные ценности не пояснены и не проработаны, не приняты для себя и окружающих, они будут восприниматьсокружающими искаженно. Как следствие эффективность планирования, принятия и реализации решений существенно снижается. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в руководяще деятельности, и ограничен этим
Заторможенное личное развитие	Способность к саморазвитию и самосовершенствованию характеризуется не только постоянной учебой и работой над собой, но и умением применить на практике полученные знания, применить новое провести важные эксперименты
Неумение решать проблемы (принимать решения)	Главный талант руководителя – это умение быстро и правильно принимать взвешенные, качественне решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответствующей степени развиты. Оценка руководителя и его навыков умения решать проблемы - важный элемент общей управленческой диагностики
Отсутствие творчества в работе	Творчество в управлении персоналом всегда ценилось очень и очень  высоко. Такая личность готова к работе в условиях неопределенности всегда лучше прочих. Менеджера, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны своевременно менять тактику, корректировать свои действия в зависимости от развития соытий. Для достижения  результата ни могут порвать с традициями, использовать инновационные идеи, где-то даже пойти на риск. Руководитель, не готовый рисковать или сохранять творческий вхгляд в работе, не может заставить других нестандартно мыслить и использовать новое качество и прорывные идеи в работе
Неумение влиять на людей	Менеджеры, имеющие склонность к власти, одеваются соответствующим образом, имеют уяркий внешний вид, явно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недостаточно влиятельный руководитель не имеет взаимопонимания с коллегами
Непонимание специфики управленческого труда	Управленец должен добиваться результатов не только личным трудом, но в основном через других. До тех пор пока руководители не оценят качества своего управления другими, высоких результатов в компании им не достичь. Менеджеры, не понимающие мотивацию персонала, сильно ограничены таким пониманием руководящего труда
Низкие организаторские способности (неспособность руководить)	Речь идет о способности руководителя оптимально организовывать работу. Неслаженность трудового процесса и неэффективность методов приводят к тому, что люди чувствуют себя слабо и не получают удовлетворенности от работы и соответственно работают ниже своих способностей
Неумение обучать	Каждый менеджер должен равивать своих подчиненных. Хороший управленец выступает, кроме всего прочего, и в роли наставника, старшего. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось равно как и оценка руководителя, - важнейший элемент управленческой эффективности
Неумение формировать коллектив	Среди устойчивых групп людей важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Формирование коллектива с учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели организации – необходимое условие успеха руководителя

Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по данным из его жизни, биографии
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Описание достижений и упущений по методу критических инцедентов
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы и ее результатов, их качества, степень, сроков других характеристик
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме. Оценивается соответствие опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, качеств, навыков, лидерского потенциала, уровня коммуникации, деовых способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой задач
Анализ конкретных ситуаций (case - study)	Разбор конкретных практических ситуаций. Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с неким общим перечнем качеств, представленным в оценочной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Выяснение особенностей личности, знаний, умений, навыков, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестовых заданий
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценки руководителя
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок руководителя используется профиль личности. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников
Метод критических ситуаций	Оценивается, как вел себя работник в определенных сложных ситуациях (стресс, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
«Папка руководителя» (ин-баскет)	Разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, переговоров и т.д.